如何设计团队组织架构(解析设计团队组织架构的方法)

在上一个模块中,我们分享了“应对团队管理的五维领导模式”这个主题,并对其中的每一维度都分别做了详细阐述。但这些领导模式都需要在一个适合自己企业发展的组织中来推行,如果组织架构不合理,那很多管理措施和手段的推行效果就会大打折扣,甚至可能会做很多的无用功。这里的“组织架构”就是我们今天要讲述的重点内容。

那什么是组织架构呢?我们先来看一下它的定义:通俗地来讲,组织架构是指组织内部各个部门和层次之间的构成方式,一般还包括组织内部的人力资源、责权利关系、工作内容和目标等多种要素。因此,我们可以看出,组织架构的有效性是一个组织能够高效运转并取得良好绩效的先决条件。

现在的商业环境中,企业的规模、产品的类型、运作的方式等千差万别,这就造成了企业的组织架构也是多种多样的。那面对这么多的组织架构类型,管理者应该如何去抉择呢?下面我们就通过几种常见的组织架构类型,来讲解管理者应该如何去设计自己团队的组织架构。

一、项目型组织架构

当一个团队或企业的组织架构是依托项目而设立的,并且团队中的绝大多数工作都是围绕项目进行的,那这种就属于项目型组织架构。一般来说,这样的组织架构更适合初创的小规模企业,因为这些企业人员少,并且都是以项目立业,企业内部的目标也非常清晰——把项目做成功。

项目型组织架构的一个典型案例是:当年马云带领 17 名员工成立阿里巴巴时,并没有严格区分每个人的职位,基本上是有事情就去做,只有相对分工,但没有绝对的岗位,因为这个阶段的企业,本身职责和边界就是不清晰的,只要能够完成企业的目标,就足够了。

这些年,有很多创业者都问过我组织架构方面的问题,他们总是忧心企业不同职能部门的各种人员问题。我告诉他们,如果要严格按照职能划分成不同部门,从资源投入上来说,对于企业当前阶段的发展会有很大难度,也是很大的负担;而且,对于初创企业来说,按职能分块,其实也没什么必要,因为在创业初期,要的是“快速响应,灵活高效,在激烈的市场竞争中存活下来”,这才是第一要务,而项目型组织架构所固有的结构简单、决策快速的优点就能有效帮助初创企业的发展。所以,我会推荐他们先使用项目型组织架构。

从以上的分析,我们可以看出,项目型组织架构的优点有:

以项目为主,目标明确,沟通顺畅;

结构简单,责权分明,利于统一指挥;

决策快速,管理简单,比较适合初创企业。

对于初创企业而言,项目型组织架构确实是非常有效的一种组织形式,但这种类型的组织也有一些不足,主要表现在:

各项目之间存在一些“壁垒”,不是那么容易沟通或进行能力共享等操作;

项目是一种周期性的工作,缺乏连续性,会给员工带来不稳定的感受。

随着企业的发展和壮大,这些不足就会越来越明显,这时就需要慢慢引入其他更加专业化的管理手段了,否则,这种简单高效但却较为粗放的管理模式会渐渐拖累企业和项目的长期发展。

二、职能型组织架构

当企业发展到一定阶段以后,人员规模壮大、对专业化人才的需求,以及所面对的客户群体的多样性,都对企业的管理提出了更高的要求。此时,企业会对管理方式进行大的改变,按照各专业要求的不同,划分不同的职能部门,这就是职能型组织架构。

我们可以简单将其定义为“以功能设组织”。比如,做研发的有专门的研发部门,做生产的是生产部门,做财务的是财务部门……相互之间的界线非常清晰,相当于专人做专事,管理上比较容易,对于管理的专业性也会有很大的提高。这种模式非常有利于企业内部知识的积累和传承,也有利于人才的快速培养,是目前很普遍的组织架构。

在这些年的管理咨询工作中,我看到不少企业采用的就是职能型组织架构。这些企业有一个特点,基本上都是生产类企业,并且是相对传统的产品或行业,生产的重复性较高,在行业内的专业性也比较强,短期内没有太多的生存压力。所以,职能型组织架构所特有的高度专业性、秩序感对于重复性生产(包括实体产品和软件等)为主的企业是非常有利的。

结合以上分析,我们不难得出这一类组织架构的优点是:

各部门的专业性很强,内部交流顺畅;

员工的职业发展通道比较清晰;

责权利的划分很清晰;

有利于重复性工作为主的过程管理。

但我在跟客户的沟通过程中,也听到一些管理者的担忧,他们认为按照职能型组织架构运作的企业,在经济总体形势不太乐观、行业竞争大大增加的情况下,响应的速度不够快。职能型组织架构是按照职能划分部门的,这就导致部门墙的“壁垒”很高,不同部门间的资源协调难度较大,主要体现在:

组织的专业性强但比较死板,不能有效地求新、求变;

部门利益优先,不利于业务的统筹推进;

各职能部门横向联系薄弱,部门间协调难度大;

项目经理的资源调配能力弱,管理难度大。

那么,如何让企业的管理,既有专业性,又可以在激烈的竞争环境中做到快速响应呢?矩阵型组织可能是一种不错的选择。

三、矩阵型组织架构

在企业规模继续发展,或者行业竞争加剧,且快速变化的时候,可能引入矩阵型组织架构会更加合理。矩阵型组织架构是目前越来越被重视、也越来越流行的一种组织架构模式。

这种模式融合了前面两种组织架构的优点,既有按职能设置岗位的职能模式的特点,又有按项目划分的项目型组织的特点,从结构上看,构成了一个纵横交叉的体系,所以被称为矩阵型组织架构。这种组织架构是把资源配置和资源使用这两个维度做了有效结合。

这里我们以华为为例,华为的组织架构就是典型的矩阵型,把“养兵”和“用兵”分开,如下图所示:

华为在 2004~2012 年的组织架构图

这里所谓的“养兵”就对应各个职能模块,包括研发、测试、交付、人力资源、财务等;“用兵”的就是项目组,项目组在一线呼唤炮火,将后方的团队资源集结过来。

这样的设置和运作模式,能够有效地把能力培养集中在一起。如果是纯项目制的话,由于项目组内部都是不同岗位的人,所以无法进行有效赋能,并且项目经理更多的是用成员们的能力来完成工作,而非给他们进行培养和赋能。但职能部门可以弥补这个缺陷,把赋能的工作管起来。最后,资源部门能够有效地统筹资源,基于项目进展来投入人员和其他各种资源,使得人力和资源的配比更加合理、高效。

同时,“养兵”和“用兵”分开,使得“用兵”的人有评价权。对于一名员工的考核和评价,真正“用兵”的人是最了解的,所以他给出的评价也是最客观和理性的。如果“用兵”的项目组觉得员工存在各种不足和缺陷,那么对于赋能和培养的职能部门也是一种鞭策,必须调整和改进培养能力的方式。

因此,矩阵型组织架构的优点有:

组织内按照项目运作,机动、灵活,可随项目状态设立或解散;

任务清楚,目的明确,人员专业性强,可以有效促进项目的实现;

加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了职能型组织中各部门互相脱节的现象。

从上面的内容我们可以看出,矩阵型组织有着项目型的灵活高效,以及职能型的专业和有序,但同时需要注意,它也有一个主要的缺陷:对于组织管理能力的要求非常高。

组织中的员工既要向项目组汇报,也要向所在的行政部门汇报,所以就要把这个权责利分配好。员工的绩效考核可以在用人部门,而他的能力评定、任职资格晋升等又要回归到行政部门,这就会对组织管理提出更高的要求。“养兵”和“用兵”的部门要界定好双方的权利义务和协作关系,这里面会涉及很多部门间的利益问题。这也是为什么很多企业在推行矩阵型组织架构以后,由于管理能力跟不上,慢慢地流于形式,而最后退回到了职能型的架构模式。

总结来说,矩阵型组织架构的典型缺点就是:

员工面临多头领导,管理难度显著增加,管理成本高;

对员工的绩效难以有效监测;

资源分配与项目优先的问题产生冲突;

责权利难以保持平衡。

为了避免这些缺点的发生,华为在发展的这几十年间,一直通过跟国内外的管理咨询公司合作,来不断提升自身的管理水平和能力,使得矩阵型组织架构在华为得到了很好的运作,通过各种机制保证了项目运作的专业性和敏捷性。

四、事业部制组织架构

事业部制也是一个越来越多企业开始关注和使用的组织架构模式。这种模式是按产品(比如,美的集团)或区域(比如,中兴通讯)设立事业部,每个事业部都有自己较完整的职能机构,具有较大经营自主权;至于总部,则只掌握重大问题决策权,从而能从日常生产经营活动中解放出来。

事业部制适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。在事业部制中,组织结构的基本原则是“集中决策,分散经营”,也就是说,重大事项由集团公司最高决策层进行决策,事业部独立经营核算。

以美的集团为例,从 1997 年开始,美的陆续设立了空调、家用电器、厨具、压缩机等 6 个事业部,之后,又拆分出了冰箱事业部。到 2002 年,美的事业部架构基本成型。各事业部在集团总部统一领导下,拥有了自己的产品和独立的市场,独立经营,独立核算。事业部制成型以后第一年的销售收入飙升至事业部制改革前的四倍多。所以,事业部制被认为是美的异军突起的主要原因之一。

再比如,我做咨询的一家光纤企业,在过去的几年间也开始按照不同的产品成立了预制棒、光纤、光缆、数据中心产品等不同的事业部,后续在面对光纤光缆行业竞争加剧、利润率和需求量双双下降的情况下,依然还能做到业绩没有衰退,甚至部分事业部的利润还有大幅增长。

因此,对于大型企业和集团,在产品繁复、区域广阔的情况下,事业部制是一个非常值得考虑和采用的组织架构。但事业部制对于管理能力的要求也非常高,同时也要把事业部制容易出现的人员冗余等问题提前考虑好,否则,在大集团或大企业内部会出现严重的资源浪费问题。

由此,我们不难总结出事业部制的优点是:

总公司领导可以摆脱日常经营事务,可以更多思考战略性问题;

各事业部独立核算,更有积极性,更加专业化,内部协调方便;

事业部间有竞争,有利于企业的发展;

有利于人才的培养和发展。

但同时,我们也不能忽视事业部制也存在的一些缺点:

总部与事业部的职能机构有重叠,人员会浪费;

独立性强,容易忽视企业整体利益;

过于强调经济利益,事业部间协调难度大。

这些就是我们目前最为常见的几种组织架构模式,可能有人会有疑问:哪种组织架构是最好的呢?应该说,没有所谓的好或者坏,每一种组织架构都有自己的适用范围,我们应该要看到的是自己的企业更适合采用哪种模式。

五、新型组织架构

随着 IT 和互联网技术的发展,一些新型组织架构也在不断地涌现,作为管理者,即使有了运作得很好的组织架构,也是有必要开阔视野,看看周围出现的新架构。

新型组织架构中有一个最为典型的案例——以滴滴打车为代表的平台型组织架构。这是 IT 和互联网技术发展以后才有可能出现的,放在 10 年前,一家公司有上百万名司机,这是完全不可能的,但在技术发展以后,这就有了可能,不但企业获得巨大的收益,乘客也可以高效便利地出行。

我在和华住集团进行沟通的过程中,他们就跟我分享了在全季酒店使用平台型组织架构的案例。原先一家酒店有 8 名保洁阿姨负责客房的清洁和整理工作,每一名阿姨负责的楼层都是分配好的,但每天客人退房的时间不太一样,房间的分配也并不均衡,从而就导致有的阿姨打扫得很辛苦,有的阿姨很清闲。当然,也可以临时进行调配,但这样时间和管理成本又上升了。并且最为关键的一点是,完成任务式的工作还导致清扫质量难以得到保证。

于是,后来酒店做了一个改变,引入了滴滴的抢单机制:你只要是空闲的,在住客退房以后,酒店发出需要打扫的订单以后,就可以去抢这个清扫的订单;同时,住客入住的时候可以对酒店的卫生情况进行打分,这个打分结果会直接反馈到保洁阿姨的绩效上,绩效好的,会直接体现在物质激励上。

我曾经跟一个阿姨聊过这样的模式会不会太累,她说不会,而且很乐意采用这样的方式,因为只要努力工作,就能有更多的收入。对于酒店而言,最直接的影响就是只要用原来一半的清洁阿姨,就能取得比原来更好的工作效果。这之于酒店、员工和住客而言,是三赢的局面。

除了平台型组织架构以外,还有很多其他的新型组织架构,比如,生态型组织、学习型组织,以及陈春花的“共生型组织”,等等,这里面有很多值得我们管理者去学习的地方。对于我们管理者而言,睁大双眼、打开心胸,不断吸取其他企业在组织架构上的优点,才能帮助自己的企业取得长足的进步。

小结

这就是今天的主要内容,我们重点阐述了几种主流组织架构的定义和特征,并结合案例详细分析了企业该如何选择合适的组织架构;除此之外,还有一些新的组织架构模式,也是值得我们不断学习的。

通过分析,我们也可以看出,优秀的组织架构并没有固定的模式,但会有如下一些共性。

组织目标明确: 不管采用何种组织架构,共同目标需要明确。

团队互相信任: 在组织内部,不管是团队内部还是团队之间,有很强的信任机制。

业务稳定发展: 当前的组织架构有利于企业的业务统筹推进和稳定发展。

运作效率提高: 组织能够高效运转并取得良好绩效

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