渠道通路怎么写(解读如何培养商业思维和业务格局)

快年底了,相信不少童鞋已经开始做年度规划,想着怎么开展明年的工(预)作(算)了。今天要介绍一个利器——商业画布,它用一张图,帮你站在更有大局观、更完整地去汇报整个业务的商业逻辑,而不仅仅只是去汇报个产品方案。

商业画布也算是在大厂经历过为数不多的外部培训之一了,公司花了大价钱请了一个专门只做商业画布的培训机构,分批对公司专家级别的员工进行了两天的脱产培训,可见其重要性。商业画布可以帮助你:

  • 对业务有更完整、更通盘地思考
  • 找到跑通业务的必要条件
  • 让业务策略执行地更好
  • 一张图清晰表达业务的商业逻辑,让汇报更顺利
  • 帮助你在考虑是否进入新公司/新业务,更清晰地分析其未来的发展,找出可能的薄弱环节

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商业画布的适用范围

但是,也要强调一下,商业画布是一个思考框架和分析工具,其中的每一部分都需要一些基础知识去打底,更适合资深的童鞋,比如(潜在的)CEO、业务负责人、产品运营负责人等,或者想让自己更有大局观、提升商业思维的童鞋们。

如果你还处于打基础的阶段,对行业不够了解,暂时还没有找到商业sense和业务方向,建议你先戳学姐的知识干货合集哦~特别是行业调研和规划、商业产品模式详解这两篇。学姐之前有看到网上某些鱼龙混杂的培训班和网上铺天盖地的文章,打着“产品经理必备的商业思维”的旗号,推销商业画布的课程,感觉任何小白学一下这个课程就能升职加薪走上人生巅峰似的,这就有点不负责任了,商业画布又不是写在刑法里的咯~

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商业画布的组成

接下来,会根据当今的互联网的情况(毕竟这本书也出了有10来年了),给到自己的理解,最后也会提供PPT模版帮助大家记忆~

画布一共由9个部分组成,关键动作、重要合作、核心资源、客户关系、客户细分、价值主张、渠道通路,成本结构和收入来源

觉得比较好的顺序是,先写整个图写上面2/3部分的(简称上半部分),然后再得出下面1/3部分(简称下半部分)的成本和收入:

  • 右上角的四个模块,产品的价值主张通过哪些渠道通路传达给客户群,我们又怎样去维护细分客户客户关系,这也算是任何商业模式的基石了。
  • 左上角的三个模块,侧重于商业模式怎么落地,是基于右上角的四个部分,得出的关键业务重要合作伙伴,而核心资源又是这两者的必要条件。
  • 有了上半部分之后,我们自然就能得出下半部分的成本收入

所以会根据这个顺序,先上后下,先右后左来介绍每个模块应该填哪些内容。

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商业画布详解

商业画布每一个模块展开都可以是一本书,所以会介绍一些常见的模式,并不可能把每个业务的每个细节都涵盖到。但如果你对这个业务够了解,那么看商业画布每个模块的时候,自然脑海中会跳出你们业务对应要填的内容。

如果看的时候发现缺了一部分,或者不知道要怎么填,那就是你们业务的薄弱环节了,一定要好好调研这部分。同理,如果你要去一个新公司或者新业务前,发现这个业务缺了某个模块,而你又没有办法把那部分撑起来,那就要谨慎思考了。

1. 客户细分(CS,Customer Segments)

客户细分,指在我们的目标客户(用户)中进行细分,并不是说对整个市场上的用户进行细分。所以首先,要知道自己的目标用户是谁。

商业画布的客户细分和产品平时做的用户分层原则上是类似的,但会更侧重影响价值主张的客户细分,所以不会像用户分层这么具体,会更宏观一些。大方向上,以下这两种客户细分是一定要做的(以下用微博来举例):

供给方和需求方

虽然人人都可以在新浪微博上发微博,但普通用户大部分时间都在浏览别人(比如中V或大V)发表的内容,所以前者更偏需求方,而中V和大V更偏内容的供给方

显然,需求方更在意怎样能浏览到好的内容,而供给方会更在意怎么样创作出好的内容。

是否付费和能承受的价格

普通用户并不太会在新浪微博上购买商业产品(追星的除外);中V可能会去思考要怎么样去购买粉丝头条(这条微博在自己粉丝的feeds中置顶),来增加自己的微博曝光率,接广告、带货等,但他们在微博上获得的收益是有限的,所以并不会花大价钱去购买更多的商业产品;而大V或者品牌能在微博获取的收益更多,所以会去考虑怎么样在微博上去投放更大型的广告,比如购买开屏广告、热搜等。

有了这两种客户细分后,我们应该传达给他们的价值主张(就是产品价值)就自然区分开了。普通用户在微博上只是浏览新闻和社交,中V偶尔赚个外快,而大V和品牌的目的自然就是追求利益最大化了。所以微博应该克制其在普通用户身上赚的钱,因为只有这些用户越来越多,才能让中V、大V和品牌方赚到钱。所以觉得,微博之前消耗普通用户的体验,去做明星打榜这类的产品,并不是一个很好的商业模式,所以饭圈这种不正之风也被国家批评了。

当然,客户也可以分更细,比如是C端用户的年龄、地域、性别、消费能力、用户场景等,B端客户的规模、行业、IT能力等等。只要是会影响到价值主张的,且符合MECE原则,就要列出来。

2. 价值主张(KV,Value Propositions)

有了客户细分之后,我们可以考虑不同细分群体的价值主张了。价值主张其实就是产品价值,包括你解决了用户什么痛点、比竞对的产品好在哪里等等。可以抽象为让客户用更少的投入,获得更大的产出,往往有这么几种:

投入更少

  • 时间。比如网上查商品显然比去线下要更便捷,电商网站上用户就可以花更少的时间看更多的衣服;比如某云服务的性能显著好于竞品,人脸识别速度更快。
  • 人力。比如使用送餐机器人代替服务员送餐,那么节省出来的人力可以降低成本或者使其他顾客获得更好地服务。
  • 金钱。比如送外卖可以降低餐厅的空间,甚至出现只有后厨无任何座位的情况,那么商户售卖同样的商品,成本就可以大大降低。

产出更好

  • 可靠。比如天猫旗舰店的产品都是官方售出的,对于想买正品的用户来说,就会比淘宝上可能买到假货要更可靠;再比如某人脸识别的服务准确率比竞品高1%。
  • 合适。比如小红书上会有很多护肤品测评,对于普通人来说不可能买几十种洗发水、防晒霜来测试哪种更适合自己,而这些攻略就可以提供一些参考,帮助你选择到更适合自己的那款产品,旅游攻略、装修攻略也是一个道理。
  • 优质。在同样的投入下,能获得更优质的产品/服务一定大家喜闻乐见的吧,不过要想清楚优质的定义,大家先要把用户的使用场景调研清楚,这样你才能知道用户眼中的“优质”到底是什么。

案例分享:麦当劳奶昔

之前在培训的时候,老师举了比较有趣的案例可以帮助大家加深印象——麦当劳奶昔。麦当劳的高管曾经觉得,奶昔的竞品应该是其他甜品,比如甜甜圈、冰激凌,怎么样做到比这些甜品更好吃才是“更优质”的奶昔。但调研发现,购买奶昔的用户,大部分是在上班路上开车的时候喝,目的是在酷暑开长途的时候提神解渴,并不把奶昔当成甜品或者填饱肚子的食物,更像是“冰饮料”的作用。因此,当时麦当劳对奶昔做的品质优化仅仅是把吸管变细了,这样用户就能喝更久,对于这个场景下的用户来说,能喝得更久就是更优质。那么再进一步思考,就会发现要提神解渴,其实冰咖啡的效果会更好,所以不久之后连锁咖啡厅就开始风靡了。

3. 渠道通路(CH,Channels)

怎么样把我们的价值主张传递给客户?这就要靠渠道通路去触达了。商业画布上的渠道通路更偏大方向上的,不会细到类似于某个页面某种通知的这种颗粒度,更像是在线上和线下的几类大渠道里面做取舍和排优先级

线上的渠道有平台、私域和自有。平台就是淘宝、微博这样的商品或者信息根据平台制定的规则流通的场所。私域是基于平台的但平台管控相对较少的渠道,比如微信群,我们可以根据自己想要的规则去触达客户,不像公众号这样有固定的样式和条数限制。自有就是自己研发的平台了,比如网站、小程序、App等,条条框框就更少了。在介绍4P理论的这篇里也详细介绍过,高频消费更适合做自有平台,而相比小程序,私域和App也比较适合有频繁营销需求的业务。

线下的渠道,广告类的有传统媒体,比如广告牌、广播广告等;直接销售线下产品的有自营、授权代理、批发等形式。

4. 客户关系(CR,Customer Relationships)

有了渠道触达客户之后,我们还需要通过一些手段去保持和客户的关系。

客户关系有获取、转化、维系三种,比如通过广告、营销活动、用户推荐等形式获取潜在新用户后;再通过自助、销售顾问等将这些用户转化为付费用户,对于付费用户;用客服、运营等去维护关系。

这三种里,大家可以自行判断下业务目前的重点应该是哪几部分。比如SaaS公司,即使产品做得再好,后期总会有一些客户对如何使用产生疑问,如果没有一个好的运营团队去解答客户的问题,续签率就会低。同理,不少产品童鞋在上线新产品、新活动的时候,容易忘记对客服、运营进行培训、对客服系统进行优化,虽然新上线的产品带来了客户,但是CR这部分做得非常不好,造成流失。

5. 重要合作伙伴(KP,Key Partnerships)

指公司外部的重要合作伙伴,如果这些合作伙伴出问题,就会对整个商业运作产生影响。所以我们一定要尽量列举全:

  • 在行业中有影响力的大客户,就是我们经常会看到一些To B的公司把自己合作的一些KA客户在网站上直接列出来,或者在销售的ppt里面贴上的那一种~
  • 在渠道通路中提到的合作平台、代理商、批发商
  • 整个产业链的上下游
  • 外包合作伙伴,比如IT外包、代运营、代营销等

缺乏这些的话整个业务的商业模式会很难跑通,因此列出这些KP的目的是让其他部门的同事去认领,毕竟这些不是产品和运营就能搞定的,专人专事嘛。

6. 关键动作(KA,Key Activities)

关键动作不能简单地理解为产品上线,还应该包括:

  • 可以传达价值主张、渠道通路上的关键产品、运营方案上线,包括必要的底层研发能力
  • 关键团队搭建,特别是客户关系中提到的客服、售后运营、销售团队等
  • 与KP的关键合作
  • 法律法规中明确有规定要执行的部分

7. 核心资源(KR,Key Resources)

童鞋们,要资源的时候到了,KR是关键动作交付的核心资源。很多人喜欢一上来就要钱要人,这样汇报通过的概率是比较低的,如果你把前面7部分都说清楚了,这时候再从关键动作推导出一些关键资源,就会比较少顺了。

  • 许可证。这部分之前大家重视都比较少,但是在当今的环境下,还是要提醒一句,合规太重要了~如果短期内拿不到证,至少要把风险告知高层,避免竹篮打水一场空,别到时候直接被下架了。
  • 人力。在互联网公司一般是研发、产品、运营、测试、设计、销售、客服等等。
  • 实体资产。生产必须的设施、不动产、硬件等
  • 知识产权的相关授权等
  • 金融,比如奖励员工的期权池等

大家换公司、换业务的时候也一定要警惕一些美丽的陷阱,经常会有一些老板把前面的饼画很大,但是关键的资源都拿不到或者不给~

8. 收入(RS,Revenue Streams)

这应该是老板们最关心的部分了,关于怎么搞钱。

如何培养商业思维和业务格局?

9. 成本(CS,Cost Structure)

聊完赚钱,再来看怎么花钱,互联网公司的成本可以分为以下三部分:

营销成本

这是业务初期比较需要关注的,这部分一般在行业探索初期省不下来,要警惕这部分成本过高,导致项目还没做出规模效应就没预算了。很多大厂的营销成本不仅仅是广告费、补贴,还会在业务线和平台之间内部结算,相当于业务线向平台采购流量。

研发成本

这里的研发成本是广义的,不仅仅包含研发,也包含产品、运营、设计等,一般随着客户规模的增大,研发的边际成本会逐渐降低,比如腾讯在网游上开发一个道具/皮肤,这个道具/皮肤卖给几个用户和卖给几十万个用户的成本几乎是一样的。

行政成本

这是整个公司通盘考虑的,一般不需要在在某个业务中单独考虑。

商业画布讲完了,不知道这个模块中,大家觉得自己的业务哪部分比较欠缺呢?又很贴心的准备了一个商业画布的模版(PPT),大家在汇报或者规划业务的时候可以用,也可以时不时拿出来看下,锻炼自己的商业思维

如何培养商业思维和业务格局?

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